Итальянский историк экономики Карло Чиполла очень основательно подошел к вопросу о природе глупости. Долгие годы исследований привели ученого к тому, что он сформулировал пять универсальных законов, работающих в любом обществе. Оказалось, что глупость сама по себе намного опаснее, чем мы привыкли о ней думать.

Первый закон глупости

Человек всегда недооценивает количество глупцов, которые его окружают.

Звучит как размытая банальность и снобизм, но жизнь доказывает его истинность. Глупые встречаются повсюду и чаще, чем мы думаем. Как бы вы ни оценивали людей, вы постоянно будете сталкиваться со следующими ситуациями:
- человек, который всегда выглядел умным и рациональным, в любой момент может оказаться невероятным идиотом;
- глупцы все время возникают в самых неожиданных местах в самое неподходящее время, чтобы разрушить ваши планы.

Второй закон глупости

Вероятность того, что человек глуп, не зависит от других его качеств.

Образование не имеет ничего общего с вероятностью наличия определенного числа глупцов в обществе. Это подтвердили многочисленные эксперименты в университетах над пятью группами: студенты, офисные служащие, обслуживающий персонал, сотрудники администрации и преподаватели.

Когда я анализировал группу низкоквалифицированных сотрудников, число глупцов оказалось большим, чем я ожидал (Первый закон) и я списал это на социальные условия: бедность, сегрегацию, недостаток образования. Но поднимаясь выше по социальной лестнице, то же соотношение я увидел среди белых воротничков и студентов. Еще более впечатляющим оказалось увидеть ту же пропорцию среди профессуры — брал ли я маленький провинциальный колледж или крупный университет, та же доля преподавателей оказывалась глупцами. Я был так поражен результатами, что решил провести эксперимент над интеллектуальной элитой — Нобелевскими лауреатами. Итог подтвердил суперсилы природы: то же определенное количество лауреатов были глупы1 Идею, которую выражает Второй закон, сложно принять, но многочисленные эксперименты подтверждают ее железобетонную правоту. Феминистки поддержат Второй закон, поскольку он гласит, что дур среди женщин не больше, чем дураков среди мужчин. Жители стран третьего мира утешатся тем, что развитые страны не такие уж и развитые.

Выводы из Второго закона пугают: станете ли вы вращаться в британском высшем обществе или переедете в Полинезию, подружившись с местными охотниками за головами; заточите ли вы себя в монастыре или проведете остаток жизни в казино в окружении продажных женщин, вам везде придется сталкиваться с таким же процентом идиотов, которое (Первый закон) всегда будет превышать ваши ожидания.

Третий закон глупости

Глупец — это человек, чьи действия ведут к потерям для другого человека или группы людей и при этом не приносят пользы самому действующему субъекту или даже оборачиваются вредом для него. Проще говоря, глупый человек наносит ущерб другим, не получая выгоды себе.

Третий закон предполагает, что все люди делятся на 4 группы: простаки (П), умники (У), бандиты (Б) и глупцы (Г). Если Петя предпринимает действие, от которого несет потери и при этом приносит выгоду Васе, то он относится к простакам (зона П). Если Петя делает нечто, что приносит выгоду и ему, и Васе, он умник, потому что действовал умно (зона У). Если действия Пети несут ему выгоду, а Вася от них страдает, то Петя — бандит (зона Б). И наконец, Петя-глупец находится в зоне Г, в минусовой зоне по обеим осям.

Нетрудно вообразить масштабы урона, который способны нанести дураки, попадая в управленческие органы и обладая политическими и социальными полномочиями. Но отдельно стоит уточнить, что именно делает дурака опасным.

Глупые люди опасны, потому что рациональные люди с трудом могут представить логику неразумного поведения. Умный человек способен понять логику бандита, потому что бандит рационален — он всего лишь хочет получить больше благ и при этом недостаточно умен, чтобы заработать их. Бандит предсказуем, потому против него можно выстроить защиту.

Спрогнозировать действия глупца невозможно, он навредит вам без причины, без цели, без плана, в самом неожиданном месте, в самое неподходящее время. У вас нет способов предугадать, когда идиот нанесет удар. В конфронтации с дураком умный человек полностью отдает себя на милость дурака, случайного создания без понятных умнику правил. Атака глупца обычно застает всех врасплох. Даже когда атака становится очевидной, от нее сложно защититься, потому что она не имеет рациональной структуры.

Четвертый закон глупости

Неглупые люди всегда недооценивают деструктивную силу глупцов.

В частности, не-глупцы постоянно забывают о том, что иметь дело с дураком, в любой момент времени, в любом месте и при любых обстоятельствах, означает совершать ошибку, которая дорого обойдется в будущем.

Простаки из зоны П обычно не способны распознать опасность дураков из зоны Г, что неудивительно. Удивительно как раз то, что глупцов также недооценивают и умники и бандиты. В присутствии глупца они расслабляются и наслаждаются своим интеллектуальным превосходством вместо того, чтобы срочно мобилизоваться и минимизировать ущерб, когда дурак что-нибудь выкинет. Распространенный стереотип — что дурак вредит лишь самому себе. Нет. Не нужно путать дураков с беспомощными простаками. Никогда не вступайте в альянс с дураками, воображая, что можете использовать их ради своей выгоды, — если вы так поступите, то очевидно, что вы не понимаете природы глупости. Так вы сами предоставляете дураку поле, на котором он может разгуляться и нанести больший урон.

Пятый закон глупости

Глупец — самый опасный тип личности.

Следствие: глупец опаснее, чем бандит. Результат действий идеального бандита — простой переход благ от одного человека к другому. Обществу в целом от этого ни холодно, ни жарко. Если бы все члены этого социума были идеальными бандитами, оно бы тихо гнило, но катастрофы бы не случилось. Вся система сводилась бы к трансферу богатств в пользу тех, кто предпринимает ради этого действия и, поскольку идеальными бандитами были бы все, система наслаждалась бы стабильностью. Это легко видеть на примере любой страны, где власти коррумпированы, а граждане постоянно обходят законы.

Когда же на сцену выходят дураки, картина полностью меняется. Они наносят урон, не извлекая выгоды. Блага уничтожаются, общество беднеет. История подтверждает, что в любой период страна прогрессирует тогда, когда у власти находится достаточно умных людей, чтобы сдерживать активных дураков и не давать им разрушить то, что умники произвели. В регрессирующей стране дураков столько же, однако среди верхушки наблюдается рост доли глупых бандитов, а среди остального населения — наивных простаков. Такая смена расклада неизменно усиливает деструктивные последствия действий дураков, и всё катится к чертям. Потому что разумные, бандиты или наивные действуют предсказуемо (ищут выгоду, поддаются обману и т.п.), а глупец разрушает хаотично и без пользы.

Apple отложила запуск своего HomePod, потому что им требовалось «немного больше времени», чтобы доработать его. Windows постоянно откладывала ожидаемую функцию для Windows 10, прежде чем полностью отказаться от нее. Даже строительство Сиднейского оперного театра предполагалось всего за четыре года. В итоге потребовалось 14. Рассказываем, как это связано с продуктивностью команды и законом Паркинсона.

Что такое закон Паркинсона?

Закон Паркинсона — это старая пословица, согласно которой работа расширяется, чтобы заполнить время, отведенное на ее завершение. Этот термин был впервые введен Сирилом Норткотом Паркинсоном в юмористическом эссе, которое он написал для журнала «The Economist» в 1955 году. Он рассказывает историю женщины, единственная задача которой за день — отправить открытку — задача, которая потребовала бы у занятого человека примерно три минуты. Но женщина тратит час на поиск карточки, еще полчаса на поиски своих очков, 90 минут на написание карточки, 20 минут на решение, брать ли с собой зонтик на прогулку к почтовому ящику… и так далее, пока не закончится ее насыщенный день.

Другой пример: выполнение задачи к дедлайну. Допустим, до внесения финальных клиентских правок остается две недели. Сама работа займет полтора-два часа, но вы усердно растягиваете ее: изучаете, почему клиенту не понравился исходник, параллельно смотрите, как (вежливо) объяснить клиенту, что он не прав со своими правками, параллельно пытаетесь вычислить, что не понравится заказчику в следующий раз и как предвосхитить последующие правки. В результате все две недели потрачены на мелкие доработки и — да — вы внесете все необходимые правки. Возможно.

В конце концов, то, что действительно должно было быть простым делом, становится чем-то, что на самом деле требует двух недель для завершения. Это закон Паркинсона в действии.

Почему задача расширяется и заполняет все ваше время?

Помимо того, что сама работа становится все более сложной, прокрастинация является еще одним ключевым звеном в законе Паркинсона. Знание того, что у нас есть определенное количество времени, чтобы что-то сделать, часто вдохновляет нас оставлять работу на самую последнюю минуту — а наши задержки в начале работы означают, что время, необходимое для этой задачи, увеличивается.

Аумари Бенипайо, менеджер программ в Atlassian, увидела это воочию на предыдущей должности, где она работала с командами разработчиков, которые организовывали работу в виде четырехнедельных спринтов. «Вся работа, которая требовалась для этого спринта, приходилась на самый конец», — говорит она. «В течение четырех недель ничего не было завершено».

Почему так происходит?

Одно предположение заключается в том, что надвигающиеся дедлайны мотивируют. Закон Йеркса-Додсона гласит, что существует оптимальный уровень возбуждения, который улучшает выполнение нашей задачи. Таким образом, эта быстро приближающаяся дата окончания дает нам столь необходимый пендель, чтобы пристегнуться и сосредоточиться.

Паркинсоновский закон о пустяках

Хотя о законе Паркинсона чаще всего говорят в отношении личной продуктивности, он наиболее активно работает в корпоративной среде, где постоянно присутствуют контрпродуктивные тенденции. Например, Закон о пустяках Паркинсона гласит, что люди в организациях часто уделяют нужное время и внимание пустякам.

Существует также социальная лень, когда люди, работающие в группах, прикладывают меньше усилий, чем в сольных проектах.

«Вы знаете, что есть много других людей, ответственных за общую задачу, что как бы уменьшает вашу свободу действий, и это чувство размазывает ответственность внутри всей группы», — объясняет Ник Виньялл, клинический психолог и автор.

Как преодолеть закон Паркинсона?

Понимание закона Паркинсона — это только половина дела. Что вы действительно хотите знать, так это как сократить разрыв между постановкой задачи и ее выполнением.

Преодолеть прокрастинацию можно с помощью качественного планирования в самом начале проекта. На старте вы можете определить свои ожидания в отношении того, как ваша команда будет подходить к посторонним задачам, которые могут смещать общий фокус внимания. Вот что вам следует обсудить на этапе планирования:

1. Четко изложите свое видение и движущие силы

Представьте, что ваш босс просто попросил вас расположить в алфавитном порядке огромную стопку файлов (без спешки — всякий раз, когда вы можете дойти до нее). Вы не знаете, что это за файлы, важны ли они или почему их нужно расположить в алфавитном порядке. Насколько вы мотивированы немедленно заняться этими файлами?

Не очень, правда? Это потому, что нет явной важности или воздействия, связанного с задачей, и исследования показывают, что команды, которые понимают, как их работа вписывается в общую картину, более эффективны (к тому же они более креативны и устойчивы).

2. Уточните роли и обязанности

Для любого проекта, особенно для того, в котором задействовано много разных игроков и команд, очень важно, чтобы вы четко обозначили роли каждого.

Это также помогает определить ожидания в отношении общения и обратной связи, которые могут стать серьезными препятствиями в групповых проектах.

Распределение ролей устанавливает, кто имеет последнее слово при принятии решений и проектов, что устраняет множество споров о (часто противоречащих друг другу) изменениях и предложениях, которые заставляют проекты расширяться и затягиваться.

3. Поймите, что входит в сферу ответственности, а что — нет

Во время запуска проекта вы и ваша команда должны заранее договориться о том, что входит в проект, а что выходит за его рамки. Установив эти руководящие принципы с самого начала, вся ваша команда будет лучше подготовлена к тому, чтобы пресекать закон Паркинсона в зародыше. Когда в ходе проекта появляется запрос на новую функцию или другое предложение, вы можете вернуться к началу своего проекта и напомнить команде, что вы все согласились, что такие вещи выходят за рамки.

Думайте об этом шаге как об обозначении границ вашего проекта. Вы определяете параметры, которым должен соответствовать проект, и это верный способ уловить расширение работы по мере того, как это происходит, а не после того, как этот процесс уже саботировал вашу временную шкалу.

4. Определите пространство для маневра

Несмотря на ваши самые лучшие намерения по организации эффективного запуска проекта, все еще возникают неожиданные сюрпризы, дополнительные требования, которые грозят вывести весь ваш проект за рамки графика.

Сроки, объем работы и бюджет являются наиболее распространенными векторами, с которыми можно поиграть, и им следует уделить приоритетное внимание во время вашего начала.

Например, если ваша команда работает над созданием нового продукта перед предстоящей конференцией пользователей, то время — ваш самый важный показатель. К дедлайну продукт обязательно должен быть готов, а это может означать, что вам придется пойти на компромисс с точки зрения объема (сокращение функций) и/или бюджета (дополнительные инвестиции).

«Как только мы поняли, что работа не будет завершена в срок, в соответствии с ее масштабом, команда смогла вернуться и изменить приоритеты того, что было наиболее важным для запуска» — говорит Бенипайо.

Это почти полная противоположность закону Паркинсона — вместо того, чтобы увеличивать объем работы в соответствии с отведенным временем, вам может потребоваться сократить объем работы, чтобы соответствовать временному окну.

5. Установите график

Интересно, что график — это последний этап запуска проекта, не так ли? В реальной жизни этого почти никогда не бывает. Но это разумный подход к проектам.

Подумайте о строительстве дома. Вы бы не подошли к строителю и сказали: «Мне нужен дом такого размера, который выглядит точно так же, как этот пример, и мне он понадобится к этому времени». Нет, вы и строитель обсудите свои ожидания и необходимые работы, а затем назначите дату завершения с учетом этой информации.

Устанавливайте сроки в днях, а не в неделях или месяцах. Одно исследование показало, что пересчет в дни может усилить фактор срочности.

Обрисовывая свою временную шкалу, вы должны определить фокусы и сроки своего проекта. «Вы должны быть действительно осознанными при разбиении групповых проектов или целей на подгруппы», — объясняет Уигнал.

Это делает более крупный проект более управляемым и придает большее чувство срочности для начала работы — даже если дата завершения всего проекта не приближается быстро, крайний срок для этой первой задачи, безусловно, наступит. Кроме того, это позволяет команде почувствовать, что они набирают значительную динамику в проекте, что очень мотивирует.

Александра Иваницкая

Этот фильм открывает глаза на многие парадоксы в поведении людей. Рекомендуем посмотреть каждому. Появляется шанс честно посмотреть на себя, свое окружение, оценить свои установки и предпринять шаги, направленные на исправление стандартных, неприятных и болезненных ошибок в своей повседневной жизни.

Найдите время на просмотр и вы не пожалеете!

Несмотря на то, что этот научно-популярный фильм снят в 1971 году, он совершенно не потерял своей актуальности. Фильм состоит из ряда социально-психологических экспериментов. Наибольшую известность приобрел эксперимент на внушаемость, или на конформность, поставленный с детьми дошкольного возраста.

Фильм собран из документальных съёмок проводимых психологических экспериментов, голос диктора за кадром комментирует ход эксперимента и реакцию людей. Эксперименты показывают то, как человек может додумывать всё, что не смог запомнить, и как люди способны поддаваться мнению окружающих, даже доходя до абсурда. Эксперименты подготовлены и проведены кандидатом психологических наук Валерией Мухиной. Режиссер - Феликс Соболев.